制造业服务化转型模式研究

  在需求多变的经济环境下,越来越多的制造企业通过服务化转型,以各种形式为消费者提供服务,而非单一的产品,以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。文章以青岛海尔集团为例,分析其服务化转型以来的战略变化及为新战略目标实施的具体途径,进而分析促成海尔有效转型的条件,提出服务化转型有效实施的策略,以此为有服务化转型意向和正在转型中的制造企业提供参考。 
  关键词制造业;服务化转型;海尔集团 
  一、 引言 
  随着经济市场与科技高速发展,资源和环境变化,传统制造业低成本、高污染大批量制造产品的经营模式越来越不能适应市场需求;消费者不再停留于对产品功用的基础性求,转而追逐更高层次的服务体验;于是,越来越多的制造企业通过服务化转型,以各种形式为消费者提供服务,而非单一的产品,以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。服务化转型已经成为传统制造企业实现更好更快发展的有效途径(冯晓,2016)。自2009年来,青岛海尔集团以服务化转型为目标,开拓多种服务型业务,在不同领域实施不同战略,至今已卓有成效。本文以海尔为例,结合实际案例,分析制造企业在服务化转型过程中选择的战略路径,以期对处于相似境况的企业转型提供参考。 
  二、 制造业服务化转型理论文献 
  由于市场与客户需求的双重压力,向服务化转型成为制造型企业重新获得竞争力的有效措施。制造业服务化转型一方面是企业从提供基于产品导向的服务向基于过程导向的服务转变,另一方面是核心企业与客户之间由交易型向关系型转变(Carlborg & Kindstrm,2014)。 
  1. 转型过程。已有的研究根据服务的深入程度和多样化程度对服务化过程进行了分类,比如将制造业服务化转型分为企业为客户提供产品,产品加部分附加服务,产品和集成服务三个阶段(Vandermerwe & Rada,1988)。一些学者按照拓宽服务提升产品价值将服务化的过程分为嵌入服务、拓展服务、客户相关服务和一体化综合解决方案服务四个阶段(Wise & Baumgartner,1999)。进一步的,一些研究把服务化分解为解决问题导向型服务,集成导向服务,咨询导向服务、融资导向服务和一体化综合导向型服务几个阶段,这些分类方法在一定程度上揭示了企业服务化战略的转型和发展过程(张青山、逯晓宇、徐伟,2014)。 
  2. 转型素。从外部环境来看,随着科技发展及制造行业规模的扩大化和方向的专一化,制造业与服务业之间的界限越来越模糊;此外信息咨询行业的兴起和物流业的迅速发展为制造业与服务业间的交叉提供便捷。以上皆为制造企业的服务化转型创造了有利的外在条件。另外从内部换进来看,一些研究从服务化战略转型的内部素展开研究。服务化战略实施需组织结构、业务流程和企业文化等相关素的变革支撑,形成更为复杂的“产品+服务”的产出(姜黎辉,2016)。一些研究学者运用多案例方法探索了服务化战略与组织结构变革的关系(Gebauer & Fleisch,2007)。在信息搜寻方面,制造企业需获得新技术、新产品、新服务和多变的客户需求信息,需培育资源整合能力和网络的关系管理能力,重塑业务流程和激励机制(方润生、郭朋飞、李婷,2014)。 
  三、 海尔战略发展与转型现状 
  1. 发展概述。目前青岛海尔集团(以下简称海尔)下设240多家法人单位,设计、制造、经销中心遍及世界30多个国家,涉及众多产业链上几乎所有的节点,拥有员工超过5万人,全世界超过100个国家和地区的人都是海尔的用户,而让海尔家喻户晓的白色家电业务仅是海尔商业帝国众多业务的冰山一角。 
  跟随时代变迁,海尔一共实施过五个战略名牌、多元化、国际化、全球化以及网络化。网络化战略从2012年开始实施,预计施行至2019年。对于它。海尔自己的理解是“从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台……打造共创共赢新平台,实现各方的共赢增值”。 
  2. 转型现状。2007年,海尔首次提出向服务化转型。为此,海尔需完成三个转变顾客和用户思维方式的转变,员工与用户关系的转变,互联工厂与用户关系的转变。首先,改变消费者对海尔产品制造提供商的定位,让其意识到接下来海尔将会提供他们所需的服务,并且过程中需他们的参与和支持;其次,为适应企业全新的战略模式,海尔员工改变在企业中按章做事的思维模式,发挥创新灵动意识,根据客户需求及时变更工作内容和目标;最后,互联工厂将是把客户需求及员工业务变为服务产出的最终平台。 
  针对这三个目标,海尔提出了三个方向的具体行动一,企业平台化。让企业从产品的制造者变成满足消费者需求的終端,同时整合企业内外资源,让客户体验一站式服务,并实现与用户交互。二,员工创客化。海尔将每一位有创新与执行能力的员工及社会人员视为创客,为他们提供建立小型创业公司的场所、资金、服务,乃至全方面的解决方案。到2015年底,海尔平台吸引了30亿创投基金,1 000多家风投机构,孵化了1 160个项目,其中100多家创业公司年营业额过亿。三,用户个性化。利用互联网打破时空局限,让海尔平台上的创客们与用户无障碍沟通,有效提取并分析数据,在明确客户需求后投入生产或服务,并且在后期准备过程中客户全方位监督以取得及时的反馈。截止到目前,海尔服务化转型已经成功渡过初始,进入发展阶段。 
  四、 海尔服务化转型途径 
  为实现转型,企业需根据自己的现状与最终转型目标选择适合的转型战略。依据内外因素,海尔对集团内不同的业务进行了差异化的战略部署。 
  1. 互联网平台化。互联网的普及与发展是促成传统制造业服务化转型的推力,也是帮助企业完成转型的助力。因此,在制造业服务化转型过程中,向互联网行业进军是众多转型选择中的优选。平台化,企业不再是封闭的个体,而是一个所有资源自由有序移动的场所。在企业内部,各部门之间不再划分明显界限,而是根据不同项目流动组合,各司其职;同时,外部服务提供商在平台上搜索适合自己的项目,主动竞标;用户在更多的服务提供商中挑出更符合自己需求的。平台资源时刻保持流通,优胜劣汰。
(1)海尔U+智慧生活平台。无论海尔业务如何扩展,白色家电作为老本行,一直是海尔盈利的重头,因此,针对现在家电行业智能化发展趋势,2014年3月,海尔U+智慧生活平台正式上线。其实质是一套操作系统,包括了一整套智能居家方案。通过装配,海尔将不仅限于海尔品牌的家居作为网器连接,让用户实现对自己家里设施的远程控制,所有操作只需通过手机上“优家APP”实现。但其更加强大的功能在于平台上为用户提供的七大生态服务洗护、用水、空气、美食、健康、安全和娱乐。通过网器链接,海尔终端可以对数据进行实时监控和分析,给用户提供相应的问题解决办法。例如,用水生态中,海尔通过网器监控水质的硬度等指标,针对客户所在地区水的特点设计解决方案;美食生态中,海尔平台孵化出来的網器馨厨冰箱,不仅具备普通冰箱的功能,还可以与用户进行智能交互,为用户提供购买、菜谱、烹饪指导等服务,并让用户在烹饪的同时实现娱乐和社交软件分享的功能。 
  海尔U+智慧生活平台并不孤立存在。一方面,它连接着海尔为适应“后电商时代”而搭建的海尔网上商城,海尔日日顺等网络购物平台,与爱奇艺、京东等成为战略合作伙伴,支撑其众多服务功能;另一方面,它还是进入海尔另服务平台——COSOMO互联工厂云平台的端口。 
  (2)COSMO互联工厂云平台。COSMO平台,是一个以互联工厂为中心,前端用户交互定制平台“众创汇”征集用户意图,后端供应商平台“海达源”为生产设计提供原材料的智能家电定制网络。2005年,海尔意向由传统制造向大规模定制生产转型,2012年实践的互联工厂正是付诸这一想法的第一步。 
  互联工厂与海尔旗下的另两大平台模块众创汇和海达源合作,众创汇里的用户提供定制方案,海达源上的供应商直接与用户沟通,让用户选择,在确定生产方案后用户继续监督生产,运输等流程,最后通过U+智慧生活平台不断获得反馈改进方案。如此,用户成为了生产合作者,最终产品会更加符合他们的需求。在整个过程中,海尔不再扮演产品的制造者,而是创造为客户提供解决方案的平台提供者。至今,平台上交互产生了4 000多个方案,第一台定制空调已经在杭州下线。 
  2. 战略联盟。为实现向服务行业进军,企业可选择与服务行业企业达成战略合作关系,但由于两者间可能存在竞争,此类合作关系较难达成;企业还可以选择与上、下游利益相关者达成战略合作,利用他们已经有的经验与资源,发展他们成为自己的客户,打开进入服务业的准入壁垒。 
  (1)日日顺物流。2006年,海尔成立了结合销售、物流、售后等业务于一体的品牌“日日顺”,后并在香港上市。日日顺通过自己搭建的海尔商城和日日顺商城平台,为海尔及其他品牌提供服务,主目标市场为三、四线城市的大件物流运输,以“按约送达、送装同步、超时免单”的差异化战略作为服务亮点。发展至今,日日顺已在全国建立了83个物流中心、6 000个服务中心,并能在近1 000个城市达到48小时,甚至24小时内送达(张丽、董兴华,2014)。 
  日日顺物流平台遵循海尔转型方向之一的“员工创客化”,平台上九万辆服务车并不是海尔的资产,这些车及他们的所有者都是日日顺的小微创业者,负责向平台的用户提供服务,而海尔则负责提供让他们获得业务的机会平台。这种模式将用户体验与服务人员的收益挂钩,不但大幅提高了服务质量,降低海尔转型成本,也使得整套物流体系深入到全国各个地方,入村入户。 
  除了创新的员工管理模式,日日顺丰富的战略合作资源也是其迅速占领市场的原因之一。2013年12月6日,阿里巴巴集团与海尔签署战略合作协议,并战略入股22.8亿港元。由此,日日顺物流订单中海尔自有品牌电器的运送比例从70%下降到50%(蓝齐,2013)。同时,日日顺还与京东、小米、顾家等多领域品牌有战略合作关系,为他们提供物流运输、资金回收等服务。其中,由海尔孵化的小微企业牛电科技,在日日顺物流的帮助下,他们的小牛电动车做到了一仓发全国、送装同步及货票同步,极速提高客户满意度,树立了好口碑。 
  (2)海尔金融。由于信用级别较低,没有足够的抵押资产,位于供应链中心企业上下游的小企业常会面临资金链紧张的困境,供应链金融的产生与发展则可以很好的帮助他们脱离困境,并间接促进他们与中心企业之间的交易顺畅。海尔作为一个多条供应链上的中心企业在决定向服务化转型后,也涉足了金融领域。 
  2014年3月,海尔云贷作为海尔集团的全资子公司正式成立。业务包括供应链金融等多方面,并为其他企业定制成套的金融解决方案。2016年1月20日,海尔云贷联合日日顺物流、海尔U+Home,与魅族达成了战略合作。海尔云贷针对手机行业的特点,为魅族制定了一套完整的服务方案“M+金融”海尔云贷为位于产业链上的手机制造、供应、运营商和用户提供金融服务。这样不仅提高了上游供应商的货款周转速度,也释放了下游经销商成本上升的压力,大大提高了魅族手机产业链的效率。此外针对互联网时代的特性,海尔还搭建了“海融易互联网金融平台”,对企业及个人提供金融业务。在这个平台上,海尔的供货商可以通过转让自己的应收账款,提前收到海尔尚未支付的货款,提高资金利用率。 
  综上,海尔通过积极与产业上下游的相关企业建立战略合作关系,在服务化转型过程中迅速获得了稳定的客户源和业务,加上海尔集团固有的制造业务支持,在物流及金融行业都取得了立足之地。 
  五、 服务化转型的有效实施 
  基于案例分析,实施服务化转型战略,企业应根据外部市场环境,培育相关的组织能力 
  1. 综合需求管理能力。所有的企业行为都应该是对市场需求的反应,只有跟随市场及时调整与变化,企业才能做出符合时宜的战略决策,从而提供市场所需的产品与服务。 
  目前消费需求正从产品向服务转移,海尔此时提出顾客至上的服务理念,向服务化转型时符合市场环境。具体到业务,在工业4.0,中国制造2025规划背景下,海尔以智能家电为依托,用互联网搭建平台与用户实时交互,了解他们的真实需,让他们参与到产品设计过程中,为他们提供所需的服务;洞察物流行业市场的供需不平衡,开创全新经营模式抢占小型市场的大件配送网络;从以自己企业为中心的供应链出发,试水供应链金融,从而延伸到其他金融服务。由此可见,海尔的服务化是准确分析市场需求之后的决定。它所选择的转型方向既符合消费者的求,又在自己擅长的领域内,降低了失利风险,为成功打下了坚实的根基。
2. 差异化的生产运作管理能力。由于服务业并不像制造行业一样生产具体有形的商品,对企业、员工与服务更多的评价标准来源于用户体验,因此如何准确获得反馈从而对员工绩效进行考核,对服务做出改进是转型的企业需注意的。这不仅求企业建立全面的数字化监控系统,还需多渠道与不同类别用户无障碍交互。 
  2005年,张瑞敏提出“人單酬”的管理体制,员工、目标与酬劳。每一个目标由指定的人员负责到底,该位客户的需求、反馈和最终满意度全部由固定的人负责,而最终结果与员工的报酬直接挂钩。为了及时获取员工绩效,2008年,海尔又实行“自主经营体机制”,对应员工编号,系统实时反映其消耗的企业资源与产出的成果,计算收支。任何收支不均的人员都会被做出相应处理。除了对人员业务能力的管理,对产品的管理海尔也提出了“零库存”的管理办法。由于对产品即需即供,用户下单后海尔才会投入生产,所以生产的都是被用户和经销商所需的产品,这就变相逼迫销售自己去挖掘用户需和订单,帮助海尔向服务化转型。 
  3. 良好的品牌生态管理能力。凭借在制造业市场上已经建立的品牌效应与商誉,企业从购买自有产品的客户入手,为他们提供服务,从而打开服务业的市场缺口,这是转型开始获得用户的一种方式,但同时也是一把双刃剑。一旦由于没有经验或者监督不力,让客户获得不满意的体验,将同时损坏企业在制造业和服务业的双重声誉。此外既然企业选择制造、服务双管齐下,就应该让两者互相支持,共同促进企业利益的增长。也就是说,企业应该有效地整合两者资源,让手下的制造业成为发展服务业的后盾,也让服务业为制造产品增加价值。 
  海尔搭建的众多平台涉及家用电器、金融服务、物流、创业孵化器等多生态领域,看似不相关,实际上都是以其最具竞争力的家电制造为基础,一边为创业者提供资源研发更多的产品,一边搭建电商平台用于销售产品并负责商品的运输安装服务,同时为供应链上的供货商与销售商提供融资服务以提高流通速度,整个过程保持与用户无间断交互,为他们提供各种服务。客户由于对海尔家电品牌的信任,自然愿意在购买产品的同时获得服务,于是整个以购买产品为最初目的,逐渐转移向服务需求的海尔产业链就运作起来,而用户对于海尔这一品牌的信心不断增强,随着业务重心的转移,海尔一步步向服务化企业转型。海尔的转型并非完全脱离制造业的转型,而是围绕其擅长的制造,将产业链向服务延伸,为上游的供应商、下游的销售商及消费者提供他们所需的服务。 
  参考文献 
  1 方润生,郭朋飞,李婷.基于陕鼓集团案例的制造企业服务化转型演进过程与特征分析J.管理学报,2014,(6)889-897. 
  2 姜黎辉.制造企业服务化转型的海星模式研究J.技术经济与管理研究,2016,(3)54-58. 
  3 冯晓.服务化转型仍是中国制造业的唯一出路J.中国工业评论,2016,(7)84. 
  作者简介王岚(1980-),女,汉族,辽宁省盘锦市人,中国人民大学商学院管理学博士,北京语言大学商学院副教授,研究方向为供应链物流管理、战略管理;莫凡(1993-),女,汉族,云南省个旧市人,英国利兹大学商学院硕士生,研究方向为战略管理。